Written by
Chuen Seet
Traduit par Laurent Dupont
Au fil des ans, j’ai observé de nombreuses organisations créer avec enthousiasme une fonction architecture d’entreprise (EA), embrasser avec ferveur les pratiques d’architecture, développer méticuleusement une myriade de modèles architecturaux et gérer avec diligence la conformité aux normes architecturales. Pourtant, dans la majorité de ces organisations, l’EA a été un échec ; et quelques années après seulement, la fonction est supprimée.
Les concepts d’EA ne sont pas nouveaux ; ils existent depuis des décennies. La première version de The Open Group Architecture Framework (TOGAF®), largement adoptée par les architectes d’entreprise du monde entier, a été publiée en 1995. Alors, quels sont les défis de l’architecture d’entreprise ?
Le but, les objectifs et les disciplines de l’EA sont solides, mais il semble que la pratique n’ait pas répondu aux attentes. On peut soutenir que la raison fondamentale pour laquelle l’EA a échoué est que les entreprises ne voient pas sa valeur pour trois raisons principales :
Les architectes d’entreprise sont censés être des experts dans la compréhension des affaires et de la technologie. Grâce à leurs connaissances, ils sont supposés aider à résoudre les défis des clients et de l’entreprise en guidant la prise de décisions éclairées relatives à l’orientation technologique, la hiérarchisation des changements, la définition de solutions pour atteindre les objectifs à long terme, la formulation de plans de transition et la supervision de la livraison de leurs solutions.
L’un des défis de l’architecture d’entreprise est que la plupart des fonctions d’EA sont trop centrées sur l’intérieur et ont du mal à se connecter et à s’engager avec le business.
Les architectes d’entreprise perdent du temps à définir l’état actuel de l’ensemble de l’organisation et les modèles d’architecture de l’état cible au lieu de concentrer leurs efforts sur la résolution de problèmes commerciaux réels. Bien sûr, les modèles d’architecture peuvent être précis et même élaborés, mais alors ? L’entreprise ne s’intéresse pas aux « jolis schémas ». Elle veut des résultats, des innovations, des clients et des bénéfices.
La situation est pire, lorsque la fonction EA se concentre sur la gestion de la mise en place de conformité architecturale. C’est là que des processus bureaucratiques et des comités sont établis pour s’assurer que les changements proposés sont conçus et mis en œuvre de manière conforme aux objectifs et normes architecturaux.
Avoir des modèles architecturaux ou gérer la conformité aux normes architecturales n’est pas une mauvaise chose, mais les architectes d’entreprise doivent mettre fortement l’accent sur la résolution des vrais défis commerciaux.
Pour que les architectes d’entreprise puissent résoudre les défis business, ils doivent avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de ses clients. La plupart des fonctions d’EA sont centralisées et éloignées de la ligne de front, ce qui conduit à une compréhension logique de l’entreprise sous forme de modèles architecturaux. Mais très peu d’architectes d’entreprise ont eux même été en première ligne ou ont parlé au client. Je connais plusieurs architectes d’entreprise qui travaillent actuellement pour une société pétrolière et gazière multinationale et qui n’ont jamais visité les installations de production. Leur compréhension de l’entreprise est purement basée sur des informations provenant d’un tiers.
Un autre défi avec l’architecture d’entreprise est que, étant donné qu’il est courant que la fonction EA siège au sein de la fonction informatique, sa portée et son point de vue sur un biais technologique sont naturellement limités. Par conséquent, cela conduit à moins se concentrer sur le business, ce qui conduit à son tour à la perception que les architectes d’entreprise ne résolvent pas les défis commerciaux. En conséquence, l’entreprise s’engage moins avec les architectes d’entreprise, et les architectes d’entreprise restent donc concentrés uniquement sur la technologie.
Les frameworks d’architecture d’entreprise tels que TOGAF® existent depuis longtemps, et au fil des décennies, les organisations progressistes ont rapidement adopté des nouvelles méthodes de travail qui ont émergé. Des approches telles que Lean Startup, Team of Teams, Agile, Product Thinking, Design Thinking et Human-Centred Design ont remis en question la valeur de l’EA.
Les organisations sont désormais mises au défi d’innover en adoptant une approche centrée sur le client et le produit, où la norme est de comprendre le client, de tester des idées, d’échouer rapidement, de produire et d’évoluer. Ces concepts sont en conflit avec la pensée et les méthodes traditionnelles d’EA, qui concernent principalement la collecte des besoins des parties prenantes de l’entreprise, de longs exercices de modélisation architecturale et une planification approfondie.
Les architectes d’entreprise et les groupes industriels comme The Open Group ont mis du temps à s’adapter à ces nouvelles méthodes de travail. Il y a eu beaucoup de discussions mais pas beaucoup d’action sur la façon dont les architectes d’entreprise peuvent incorporer ces techniques pour assurer leur succès.
Les architectes d’entreprise investissent beaucoup d’efforts dans la modélisation de l’entreprise avec des diagrammes ésotériques (comme avec la notation ArchiMate®). Franchement, les entreprises clientes et les parties prenantes ne se soucient pas de savoir si la flèche d’une case à l’autre est en forme de losange ou en forme de triangle. Ils veulent juste des solutions à leurs défis.
La plupart des architectes d’entreprise ont eu du mal à communiquer de manière significative avec l’entreprise, ce qui conduit l’entreprise à ne pas comprendre la proposition de valeur de l’EA.
Bien que nous ne puissions pas résoudre tous les défis avec l’architecture d’entreprise, il existe des pratiques immédiates que nous pouvons adopter pour démontrer la valeur à l’entreprise et à ses clients, en particulier pour les initiatives commerciales majeures telles que la transformation numérique.
Appliquez des techniques telles que le Design Thinking, le Human-Centred Design et le Product Thinking pour améliorer votre compréhension du problème du client, des besoins et des défis de l’entreprise. Le client peut être soit un acteur interne, soit un client réel.
Répondez à des questions telles que :
Le modèle de développement d’architecture (ADM)TOGAF® est destiné à être exécuté de manière itérative, mais cela est rarement pratiqué. Il y a beaucoup à apprendre du Lean Startup et de la pensée Agile à cet égard.
Prenons, par exemple, le Lean Startup. Lean Startup prend une idée et des hypothèses, puis crée un produit viable minimal pour tester rapidement les hypothèses et la viabilité de l’idée. Cela nous permet de déterminer s’il faut faire pivoter l’idée ou persévérer. Ce n’est que lorsqu’une idée est éprouvée que nous investissons dans sa mise à l’échelle.
Cette approche est bien adaptée à la façon dont les architectes d’entreprise peuvent travailler avec l’entreprise pour démontrer la valeur dès le début :
Lorsque la solution architecturale est acceptée ou s’est avérée viable, il est possible d’investir dans une mise en œuvre plus approfondie.La clé ici est « l’architecture minimale viable ». Cela implique de développer ou de modéliser juste assez pour tester avec vos principaux clients et parties prenantes de l’entreprise, recueillir des commentaires et s’adapter en conséquence. « Juste assez » ici peut signifier avoir des diagrammes simples dans une présentation ou simplement une photo d’un croquis sur le tableau blanc, plutôt que dans un outil EA complexe qui prendra beaucoup trop de temps à modéliser.
Adoptez une approche qui explicite clairement le lien entre vos solutions recommandées et la stratégie commerciale, les objectifs stratégiques et les défis de l’entreprise. Une bonne approche vous aidera à passer de votre ensemble de défis aux objectifs, aux capacités, aux actions, aux initiatives et à la feuille de route. Au cours de chacune de ces étapes, vous êtes chargé de réduire votre liste d’options et de vous diriger vers une feuille de route très ciblée et explicable.
Engagez l’entreprise à co-développer la feuille de route stratégique et utilisez-la comme une opportunité pour établir un consensus avec vos parties prenantes ou vos clients en cours de route. L’approche que vous avez choisie doit être suffisamment simple pour que vos parties prenantes et vos clients puissent la comprendre.
Conformément à la section précédente, nous devrions développer des feuilles de route stratégiques minimales viables pour tester et recueillir des commentaires afin de déterminer si la feuille de route stratégique est valide. À partir de là, nous savons s’il faut appliquer d’autres raffinements ou pivoter complètement.
Appliquez une approche de planification basée sur les capacités pour identifier les domaines de capacités où des changements sont nécessaires. L’objectif est de vous permettre d’atteindre les objectifs convenus et, en retour, de relever vos défis. Cartographiez vos capacités et identifiez celles qui doivent changer.
Au lieu de développer des modèles architecturaux détaillés (qu’il s’agisse de modèles d’architecture d’application, d’information ou technologique) pour l’ensemble de l’organisation, concentrez-vous simplement sur l’élaboration des domaines de capacités ciblés qui doivent changer ou qui sont impactés par le changement. Certes, vous aurez peut-être besoin d’une vue d’ensemble de l’organisation pour obtenir une perspective contextuelle, mais celle-ci ne doit être développée qu’à un niveau très élevé. Vous ne devez pas vous plonger dans une modélisation détaillée pour tous les domaines de l’entreprise car dès que vous avez terminé le modèle, l’entreprise a changé ; par conséquent, vous aurez probablement gaspillé vos efforts pour modéliser des zones non pertinentes.
Les architectes d’entreprise sont doués pour créer des modèles architecturaux, mais le client et les parties prenantes de l’entreprise ne se soucient généralement pas de diagrammes complexes et ésotériques. Alors, traduisez-les en visuels simples et faciles à digérer auxquels les clients et les parties prenantes de l’entreprise peuvent s’identifier. L’utilisation du style infographique, avec un langage business, est un excellent moyen de faire passer votre message. En fin de compte, tout dépend du message que vous souhaitez communiquer.
L’architecture d’entreprise n’a pas besoin de s’effacer face aux nouvelles méthodes de travail, mais elle doit s’adapter. Embrassez les changements de pensée qui se produisent et ne laissez pas la fonction EA se dévaloriser.
Nous avons longuement parlé de l’importance de la pensée adaptative, des boucles de rétroaction et de la communication visuelle. Ces aspects des modes de travail contemporains sont combinés avec le meilleur des techniques d’architecture d’entreprise (planification basée sur les capacités) dans notre application gratuite pour la construction de feuilles de route stratégiques : Jibility.
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