Written by
Chris Benthien
Traduit par Laurent Dupont
Considérons une simple carte routière.
Fondamentalement, il s’agit d’une représentation visuelle des rues physiques, des intersections et des éléments environnants. C’est un modèle réduit qui nous aide à comprendre l’image globale, à trouver des lieux d’intérêt, et à planifier un itinéraire.
Considérez maintenant votre organisation. Nous avons tendance à penser à cartographier ou à visualiser les organisations en termes de blocs de construction de base :
Cependant, il existe une autre méthode.
L’autre façon de visualiser une organisation est une représentation des capacités, où chaque capacité est un élément constitutif décrivant une combinaison unique de personnes, de processus et d’actifs qui permettent à l’organisation de faire ce qu’elle fait.
Une carte des capacités est une représentation visuelle des éléments constitutifs des capacités de l’organisation ; leur relation les unes avec les autres; et l’état de changement requis pour atteindre les objectifs stratégiques. Par état de changement, nous incluons la nécessité de créer ou de retirer des capacités, ainsi que la nécessité de modifier celles existantes.
La possibilité de visualiser l’état de changement de chaque capacité sur une carte est particulièrement utile pour planifier l’itinéraire permettant d’atteindre vos objectifs stratégiques. C’est ce qu’on appelle la planification basée sur les capacités, qui est une approche proposée par les frameworks de l’industrie tels que le framework d’architecture TOGAF® proposé par l’Open Group.
Tout comme une carte des rues, une carte des capacités vous aide à comprendre comment vous rendre à votre destination finale.
Non ; vous pouvez toujours gérer une liste de capacités avec une feuille de calcul. Cependant, une fois que vous avez plus de 20 capacités (ce qui sera le cas pour la plupart des organisations), il devient difficile de comprendre les relations entre elles et encore plus difficile de le communiquer à vos collègues.
Lorsqu’elle est effectuée correctement, une visualisation bien structurée sert de modèle clair de votre organisation et vous aide à déterminer quelles capacités doivent être améliorées, remplacées ou établies. Consultez notre guide détaillé sur la cartographie des capacités de l’entreprise pour en savoir plus sur les avantages de cette technique et découvrir les meilleures méthodes pour créer une cartographie des capacités.
Les relations entre les capacités peuvent être représentées par une structure en couches, c’est-à-dire qu’une capacité de haut niveau peut être décomposée en de nombreuses sous-capacités, dont certaines peuvent également avoir des sous-capacités.
Il est préférable de garder la carte de capacité simple. Aller au-delà de deux ou trois niveaux de sous-capacités est rarement nécessaire et rester succinct signifie que vous êtes plus susceptible de rester pertinent.
Vous créez généralement votre liste de capacités dans le contexte de votre stratégie. Il n’est pas nécessaire de construire la carte des capacités pour l’ensemble de votre organisation (bien que cela puisse être nécessaire si votre stratégie a un impact sur l’ensemble de l’organisation). Par exemple, si vous créez la feuille de route stratégique pour la fonction informatique d’une organisation, vous n’aurez généralement besoin d’identifier que les capacités gérées par l’informatique.
Votre carte des capacités montre l’état actuel de votre organisation. Vous devez ensuite indiquer les changements nécessaires pour en faire une représentation de votre futur état cible.
Une façon de le faire est de la transformer en une heatmap, où les capacités nécessitant un niveau élevé de changement sont « chaudes » et les capacités ne nécessitant aucun changement sont « froides ».
En utilisant le codage couleur traditionnel, les capacités nécessitant beaucoup de changements sont colorées en rouge ; un niveau de changement moyen est orange ; un faible niveau de changement est jaune ; et aucun changement est représenté en bleu. Bien sûr, vous pouvez étendre votre code couleur comme bon vous semble.
La mesure du niveau de changement (élevé, moyen ou faible) est à votre bon jugement. Généralement, dans le contexte de la stratégie d’entreprise, cela concerne le niveau de changement dans les processus, dans les RH ou, encore, dans des actifs physiques tels que des systèmes et des infrastructures.
Le quantum de changement est subjectif. Parfois, le changement peut être important, par exemple la construction d’une nouvelle usine ; mais parfois, il est moins important, comme embaucher deux vendeurs supplémentaires.
Bien sûr, le contexte est également essentiel : ce dernier peut exiger un niveau élevé de changement si votre organisation est une start-up et que vous n’avez qu’une petite équipe fondatrice.
Il ne fait aucun doute que presque toutes les capacités de votre organisation pourraient être améliorées sous une forme ou une autre, alors assurez-vous toujours de vous concentrer uniquement sur les capacités qui auront le plus grand impact sur l’exécution de votre stratégie.
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