Traduit par Laurent Dupont
Comment créer une feuille de route stratégique pour votre produit ? Quelque chose de plus qu’un simple diagramme de Gantt ou un backlog de fonctionnalités de produit. Comment utilisez une méthode simple qui commence avec les problèmes et les défis des clients que vous essayez de résoudre, et qui garantit que votre feuille de route est optimisée et hiérarchisée pour livrer votre proposition de valeur ?
Les feuilles de route produits traditionnelles, ou feuilles de route statiques, sont imparfaites pour de nombreuses raisons, comme indiqué dans cet excellent guide des feuilles de route pour le du chef de produit. Elles ont tendance à être soit mises sur une étagère et oubliées, soit suivies si rigoureusement qu’elles ne parviennent pas à s’adapter aux besoins changeants des clients, risquant ainsi d’aboutir à un produit sous-optimal.
Les feuilles de route doivent être flexibles et doivent à tout moment avoir une perspective stratégique sur le(s) problème(s) du client. Notre type de feuille de route préféré est une feuille de route stratégique de produit, qui est bien plus qu’un simple backlog des principales fonctionnalités du produit représenté sur un diagramme de Gantt. Il s’agit d’une stratégie qui relie votre feuille de route fonctionnelle aux problèmes que vous résolvez pour vos clients et à votre proposition de valeur fondamentale.
Une feuille de route stratégique pour les produits énonce :
Mon collègue et cofondateur de Jibility, Chuen, a déjà parlé de la création de feuilles de route pour le portefeuille de produits. Pour aller plus loin, comment allez-vous créer la feuille de route stratégique pour un produit particulier de votre portefeuille ?
Ici, je vais décrire une approche systématique pour développer une feuille de route de produit qui part de la proposition de valeur pour vos clients.
La méthode éprouvée que nous suivons (baptisée Jibility Steps®) est souvent utilisée pour créer des feuilles de route de stratégie commerciale et numérique, mais peut également être utilisée pour créer des feuilles de route stratégiques pour toutes sortes d’applications, y compris des produits.
Nous croyons fermement à la simplicité. Des méthodologies ou des approches trop complexes ou trop longues se traduisent par des feuilles de route stratégiques qui ne restent pas vivantes. Une feuille de route stratégique réussie est constamment mise à jour et ajustée à mesure que les demandes du marché et des clients changent et que de nouvelles idées émergent.
Notre approche des feuilles de route des produits se compose de quelques étapes simples :
Cette approche peut être appliquée aux produits que vous proposez à un marché externe, ainsi qu’aux produits que vous proposez à une clientèle interne au sein de votre organisation. Nous avons également appliqué l’approche ci-dessus aux deux scénarios : nous avons aidé des start-ups à envisager et planifier les produits qu’elles cherchent à commercialiser, ainsi que de grandes multinationales qui mettent en œuvre la transformation numérique pour une partie existante de leur entreprise (systèmes, personnes, culture et processus).
Les produits réussis résolvent les problèmes des clients. Pour reprendre les mots de l’homme d’affaires et capital-risqueur Vinod Khosla, « tout gros problème est une grande opportunité ».
Une feuille de route de produit stratégique qui n’est pas axée sur la proposition de valeur client principale court le risque en aval de dépenser un budget précieux sur des caractéristiques de produit qui n’améliorent pas nécessairement sa proposition de valeur. Pire encore, le produit pourrait s’éloigner de la résolution du principal défi client auquel il était destiné.
Vous devez commencer par identifier les défis ou les problèmes les plus prioritaires que votre produit résoudra pour vos clients. Assurez-vous de rester concentré ; Bien que votre produit puisse résoudre de nombreux problèmes, tout est une question de pertinence. Identifiez un maximum de 4 à 6 défis ou problèmes clients clés (et peut-être même seulement 1 ou 2).
En regardant vos défis clients, vous devriez maintenant essayer de quantifier la valeur client. Par exemple :
Il s’agit d’être clair sur la valeur que vous cherchez à offrir à vos clients ; la mesurer ; et créer des boucles de rétroaction pour tester en permanence la proposition de valeur.
Cela garantit que toutes les fonctionnalités en aval (ainsi que les coûts et les ressources associés pour créer ces fonctionnalités) sont alignées pour stimuler davantage la proposition de valeur client.
L’étape suivante consiste à définir les capacités que votre produit doit avoir pour répondre à votre proposition de valeur client principale. Les capacités sont le pont entre la proposition de valeur et les caractéristiques détaillées du produit. Ce sont les choses que vos clients doivent être capables de faire pour résoudre leurs problèmes et obtenir de la valeur. Voici quelques exemples :
Vous pouvez également inclure des capacités de support qui sont nécessaires pour prendre en charge la fourniture de capacités de base, par exemple la gestion de la sécurité.
À ce stade, vous pouvez identifier les capacités qui répondent directement à votre proposition de valeur client identifiée lors des étapes précédentes, c’est-à-dire quelles capacités permettent d’atteindre vos objectifs et donc de relever les défis. Ce sont logiquement les capacités à prioriser.
Vous pouvez également déterminer quelles fonctionnalités nécessitent le plus d’investissements ou d’efforts. Cela aide à préciser davantage où vous devez vous concentrer et à choisir des priorités qui sont toujours alignées sur votre proposition de valeur client.
Pour plus d’informations sur les capacités, consultez nos articles sur la planification basée sur les capacités et la cartographie des capacités.
Maintenant que vous avez défini les capacités clés que votre produit doit fournir, vous devez identifier les fonctionnalités de votre produit.
Pour chacune de vos capacités prioritaires, identifiez les fonctionnalités qui seront nécessaires pour la fournir. À ce stade, le séquençage et la hiérarchisation n’ont pas d’importance (cela vient plus tard). Identifiez simplement toutes les fonctionnalités du produit nécessaires pour chaque capacité majeure.
Vous pouvez également allouer un coût approximatif ou ROM (Rough Order of Magnitude) à chaque fonctionnalité. Cela facilitera la hiérarchisation et la budgétisation en aval.
(Remarque : si vous utilisez l’outil Jibility pour créer votre feuille de route de produit, utilisez l’étape « Courses of action » pour créer votre backlog de fonctionnalités pour chaque capacité).
À ce stade, vous êtes clair sur les défis clients que vous résolvez et vos objectifs de proposition de valeur. Vous disposez également d’une liste hiérarchisée des fonctionnalités du produit et d’un backlog initial des fonctionnalités du produit.
L’étape suivante consiste à rassembler le tout dans une feuille de route stratégique hiérarchisée pour la mise en œuvre.
Mais avant de nous plonger dans la création de la feuille de route, faisons un récapitulatif très rapide sur le MVP et d’autres techniques de lean startup popularisées par Eric Ries (voir Minimum Viable Product: A Guide).
L’essence de l’approche du lean startup est une boucle continue qui passe par la construction, la mesure et le retour d’expérience. Au lieu de dépenser beaucoup d’efforts et de coûts pour définir et construire votre produit utopique, le concept est de privilégier une approche itérative.
Développez un ensemble minimal de fonctionnalités que vous pouvez apporter à votre clientèle pour obtenir des commentaires et tester votre hypothèse de valeur. À chaque itération MVP, vous collectez des commentaires, réévaluez les défis clients que vous résolvez, réexaminez la proposition de valeur et réajustez la feuille de route de votre produit (capacités, fonctionnalités et séquences de publication). Après plusieurs cycles, vous vous rapprochez de l’adéquation problème/solution et finalement de l’adéquation produit/marché. Ensuite, vous pouvez commencer la mise à l’échelle. Il s’agit essentiellement de l’approche macro pour créer une feuille de route produit.
Pour le moment, pour rester simple, commencez à regrouper vos fonctionnalités en versions de produits, par exemple MVP1, MVP2 ou Release 1.1, Release 1.2. Ce regroupement de fonctionnalités et le séquençage sont déterminés par les priorités que vous avez définies lors des étapes précédentes.
En plus des versions client principales, vous pouvez créer des versions spéciales qui se concentrent sur un thème particulier, par exemple une version de renforcement de la sécurité.
Maintenant que vous avez défini vos incréments de produit, tracez votre calendrier sur une grille simple. En haut, en tant qu’en-têtes de colonne, tracez vos horizons temporels, par exemple les mois, les trimestres, les étapes du produit. Sur l’axe horizontal, j’aime souvent mettre les principaux défis ou objectifs clients que nous résolvons. Si cela n’a pas de sens, alors j’utilise les principales capacités du produit que nous livrons. Choisissez tout ce qui a du sens pour vous et votre produit.
Tracez chacune de vos initiatives sur la grille dans une séquence exécutable. Identifiez les dépendances entre les initiatives à ce stade. Méfiez-vous d’essayer d’en faire trop trop vite. Gardez vos versions de produits fréquentes. Assurez-vous de rester concentré sur la livraison et le test de la valeur client.
En résumé, utiliser les étapes de Jibility pour créer une feuille de route stratégique pour les produits, cela ressemble un peu à ceci.
Une fois que vous avez créé votre feuille de route produit stratégique comme ci-dessus, vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacune des fonctionnalités et gérer la livraison à l’aide de vos outils d’exécution préférés, tels que StoriesOnBoard, Trello, Asana ou Jira.
Cette approche peut être appliquée de la même manière aux produits que vous vendez à des clients externes et aux initiatives d’entreprise que vous proposez à des clients internes.
En ce qui concerne ces derniers, nous aimons souvent recadrer les grandes initiatives de transformation interne ou les nouveaux systèmes en « produits » au lieu de « projets ». Cela garantit que l’exécution est alignée sur la valeur que vous cherchez à apporter à vos clients, et une approche lean peut être mise en place. Cela permet de contourner les approches de style « waterfall » de longue haleine qui sont parfois lentes à tester et à générer de la valeur client (voir cet excellent article de Sriram Narayan sur Products over Projects).
Comme souligné précédemment, la clé est de continuer à itérer votre produit. Continuez à tester votre proposition de valeur client principale (défis et objectifs du client) et l’expérience client avec votre produit (capacités et fonctionnalités).
Les meilleures feuilles de route de produits stratégiques subissent des changements constants. C’est un signe que les boucles de rétroaction des clients sont actives et que le produit évolue constamment pour atteindre l’adéquation produit/marché. Les feuilles de route des produits ne sont pas destinées à être faites une seule fois et ensuite laissées sur l’étagère. Ce sont des artefacts vivants basés sur la livraison incrémentielle et la preuve de la valeur client.
Et voilà, vous avez maintenant une approche simple mais efficace pour créer votre feuille de route stratégique pour vos produits. Vous pouvez suivre les étapes décrites ci-dessus manuellement, mais pour itérer rapidement et voir votre feuille de route stratégique évoluer, lancez-vous avec un compte Jibility gratuit.
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